Patricia Shaw er en af de førende forskere inden for forandringsledelse – og hun er overbevist om, at det ikke nytter noget at tro, at alt kan skrives ned i storstilede planer. Det sker dagligt, at man må finde det næste logiske og praktiske skridt – uden om de forkromede planer om fremtiden.
I efteråret holdt professoren fra det britiske University of Hertfordshire en såkaldt masterclass i Økonomistyrelsen. Her var fokus på, at vi skal have åbnet øjnene for at se, at forandring også opstår i den gensidige og spontane dialog på tværs af fora, faggrænser og organisatoriske skel.
Det er vigtigt at bide mærke i som offentlig leder, hvor grundvilkåret om omstilling og forandring er essentiel. 
”Der er forskel på hvor realistiske de principper, som vi har, for god ledelse og praksis er. Der vil altid være en række videnmedarbejdere, som alligevel ikke tror på masterplanen over fremtiden – og det motiverer dem ikke at forandre noget, som er andres mål. Så mit forslag er, at vi skal droppe masterplanen, når vi alligevel ikke tror på dem,” siger Patricia Shaw, der dermed mener, at vi undgår at fange os selv i ord, som måske forhindrer os i at finde den brilliante løsning, ved at have en mere naturlig tilgang til forandringer.
Accepter det uforudsigelige
Grunden til, at Patricia Shaw hårdnakket påstår, at vi ikke kan forudsige fremtiden er, at verden i dag er så komplekst sammensat.
”Du kan ikke forudse noget fuldstændig. Det er uvist, hvordan et projekt eller et produkt udvikler sig. Vi kender ikke resultatet på forhånd. Det kan godt være, at vi fornemmer et mønster, men der er aldrig en situation, der er fuldstændig magen til en tidligere,” argumenterer hun.
Derfor mener hun, at vi skal opgive håbet om at kunne forudsige alt muligt.
”Hvis vi dropper den illusion og accepterer, at vi ikke kan forudsige fremtiden, så kan vi få en mere intelligent diskussion,” konkluderer hun.
De faste kontrakter og masterplaner skal altså udskiftes med mere overordnede retningslinjer, som medarbejderne selv i højere grad skal udfylde.
Planlægning og inddragelse
Hvad siger Økonomistyrelsens direktør Charlotte Münter til at lade medarbejderne arbejde mere frit under overordnede retningslinjer?
Hun kan godt købe præmissen om, at verden er kompleks og til dels uforudsigelig. Men at man helt skulle opgive at planlægge eller projektere fremtidige mål, opgaver og projekter er at gå for langt.
”Jeg tror meget på, at der skal være en retning og en ramme. Organisationen selv og ikke mindst vores omgivelser, har krav på at vide, hvor vi planlægger at gå hen, og hvad vi regner med at opnå,” siger Charlotte Münter og fortsætter:
”Det skal jo være vores fornemste mål på en og samme tid at anvende ressourcerne bedst muligt og samtidig til størst mulig gavn for samfundet. Her er en vis planlægning og forsøg på at forudsige og præge udviklingen påkrævet.”
Men når det er sagt, tror hun, at styrelsen med fordel kan inddrage medarbejderne endnu mere i planlægningen. Det kan give endnu større ejerskab til målene.
”Og i forhold til uforudsigeligheden – så kan vi med fordel operere med lidt mere fleksibel planlægning af vores virksomhed, så der er mulighed for at justere kursen undervejs, efterhånden som verden udvikler sig og vi bliver klogere,” siger hun og pointerer, at man samtidig kunne håbe på, at signalet om mere fleksibilitet vil give større levedygtighed for de brilliante ideer, som Patricia Shaw frygter kan drukne i nutidens planlægnings- og styringsparadigmer.
Et både-og virker
Jakob Tuborgh fra konsulentbureauet Copenhagen Coaching Company blev inspireret af Patricia Shaws masterclass, fordi han selv arbejder med ledere i to spor. Det der kan forberedes og det, lederne ikke kan forberede sig på.
Han fik en bekræftelse på, at verden ofte er så kompleks, at den ikke altid kan fattes i fine planer.
”Ledere kan forberede sig så godt de kan, men når noget så går galt, og de står i det spor, hvor de ikke er forberedt, så skal de være vågne, være til stede og turde se virkeligheden i øjnene,” siger Jakob Tuborgh.
For ham handler det derfor om, at ledere skal kunne flekse i mellem den verden, der er perfekt, og som de havde forestillet sig – og den, hvor virkeligheden er anderledes, end de havde forestillet sig.
”En god leder skal kunne evne hurtigt at komme tilbage i den gode gænge, når verden har vist sig mere diffus og kompleks, end de havde regnet med. En fejlbeslutning skal også hurtigt kunne rystes af, så man kommer tilbage i det optimale performancemønster,” siger Jakob Tuborgh, der dog synes at Patricia er lidt rabiat, når hun mener, at alle planer skal opgives.
Han synes nemlig spændingsfeltet – både-og – er det interessante..”Men hun har da helt sikkert en pointe i, at der er nogen, der er så forelsket i deres planer, at de ser virkeligheden som en forstyrrelse,” konstaterer han.